Tópicos (9)

Não tardará certamente muito tempo para que a expressão "empreendedorismo estratégico" comece a ser utilizada na conversa de café da mesma forma que tanto o empreendedorismo como a estratégia estão omnipresentes no discurso. É precisamente esse tema que mereceu a atenção do International Journal of Entrepreneurial Behaviour, mas especificamente dos seus editores convidados Rainer Harms, Steven T. Walsh e Aard Groen.

«The International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research aims to provide a wide ranging forum for the inter-disciplinary discussion and information exchange on entrepreneurship-related topics, with the aim of advancing both conceptual development and application of empirical methodologies, leading to an improvement in our understanding of entrepreneurial behaviour. [...] In the "new competitive landscape", Entrepreneurial strategies may be more likely to be successful than administrative strategies: Exploration strategies may become more relevant as exploitation strategies are difficult to sustain over long periods of time in changing market conditions. In these conditions, entrepreneurial strategies in terms of singular, uncoordinated actions may not be an effective strategy. Rather, a strategic approach to entrepreneurship may be called for. In such a strategic approach to entrepreneurship, entrepreneurial strategies are seen as interrelated and having a long-term nature. In sum, firm's strategies may have to become more entrepreneurial, and entrepreneurship may have to become more strategic. Potential contributions may revolve around these two perspectives on strategic entrepreneurship and may include, but are not restricted to, issues such as: The intersection between strategic management and entrepreneurship; Performance implications of strategic entrepreneurship; Performance implications of entrepreneurial strategies; Strategy in/of SMEs/new ventures; Strategic management/planning in SMEs/new ventures; Strategic networks of SMEs/new ventures; Strategic innovation management in SMEs/new ventures; Strategic resources and capabilities in new ventures; Implementing entrepreneurial strategies; Linking opportunity-seeking and advantage-seeking; The role of the entrepreneur in SME/new venture strategy; Strategic entrepreneurship in family firms»

Uma Vespa a caminho do museu

«Canadian Vespa enthusiast Sean Jordan recently wrapped up his 18-month, 4-continent, 59,000km ride on his PX200, a ride that started in Belgrade, Serbia and finished in Budapest, Hungary. When the Piaggio Foundation expressed interest in displaying his Vespa in their museum, he jumped at the chance for instant fame and notoriety, and hit the road to Pontedera. He also took the time to film this last leg of the trip, and assembled the footage at 300X fast-forward. Here's the result! Sean's half-finished and long-defunct blog can be seen at www.vespa360.com, whereas his much more up-to-date Facebook page is at www.facebook.com/vespa360»

Questões de estudo sobre estratégia (9)

• Explique como, mudando a forma de gerir as relações num sistema de negócios ou numa rede de valor, se pode melhorar a eficiência e/ou eficácia de uma organização. Ilustre a sua resposta através da referência a uma organização à sua escolha (por exemplo, a organização onde trabalha).
• Explique o que significa diversificação relacionada e não relacionada. Tendo em conta a sua explicação, é a diversificação relacionada uma estratégia mais razoável do que a diversificação não relacionada?
• Muitas empresas argumentam que procuram sinergias entre negócios da sua carteira de negócios. Discuta que tipo de sinergias é possível desenvolver e as dificuldades encontradas na gestão de empresas diversificadas.
• Em não mais do que uma página, escreva um pequeno relatório para o director de uma organização num mercado à sua escolha (por exemplo, mercado da organização em que trabalha), explicando quando e de que forma pode fazer mais sentido a cooperação do que a rivalidade.
• Identifique desenvolvimentos possíveis da estratégia em termos das suas combinações entre a direcção e método de desenvolvimento, numa organização à sua escolha (por exemplo, a organização onde trabalha).

Estante

Estante, selecção de livros de ensino e investigação em gestão estratégica, empreendedorismo e marketing recomendados pelo editor deste blogue.

Marketing social e bebidas alcoólicas no Enterro da Gata

A presente "temporada" de provas públicas do Mestrado em Marketing e Gestão Estratégica começa no próximo dia 1 pelas 11:00 horas. Clarisse Pêssoa apresentará e defenderá a sua dissertação intitulada "Consumo excessivo de bebidas alcoólicas no Enterro da Gata: um caso de estudo para o marketing social". É na sala de atos da Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho.

Scooterada na Galiza

Info

Spin-offs universitários em Portugal

Fica aqui para registo o resumo do artigo intitulado "Estudo de casos sobre transferência de tecnologia para spin-offs universitários em Portugal" da autoria de Vasco Eiriz, Liliana Alves e Ana Paula Faria publicado na Revista de Administração e Inovação (2012, vol. 9, n. 1, pp. 167-187): «A universidade é uma fonte para o desenvolvimento de novos produtos e serviços baseados no conhecimento e tecnologia. A transferência de tecnologia da universidade para a indústria pode ser feita através de vários mecanismos como a criação de spin-offs universitários. Este artigo analisa quatro spin-offs universitários e os gabinetes de apoio à transferência de tecnologia e empreendedorismo de duas universidades portuguesas, contribuindo, desta forma, para um melhor conhecimento sobre um fenómeno emergente em vários países. Os resultados encontrados revelam que a universidade se mostra mais presente na fase inicial do processo de transferência. A entrada de financiadores viabiliza os spin-offs, mas na maioria dos casos implica para o universitário fundador a perda da maioria do capital e do controlo do spin-off criado em contexto académico. No processo de transferência de tecnologia para os spin-offs universitários identificaram-se ainda as seguintes principais dificuldades: custos associados à inovação, défice de investimento, e conquista de credibilidade e de parceiros estratégicos.»

Percurso altamente recomendável

Questões de estudo sobre estratégia (8)

• Os sistemas de planeamento existem em diferentes organizações. Que papel deve desempenhar o planeamento numa organização?
• Tendo presente o "incrementalismo", quais são as principais vantagens e desvantagens de desenvolver estratégias de forma incremental?
• Consulte o relatório anual de uma empresa com a qual esteja familiarizado como cliente (por exemplo, um grande retalhista ou uma empresa de comunicação social). Identifique as principais características da estratégia planeada nesse relatório anual e as características da estratégia realizada e por si percepcionada como cliente.
• Os padrões de desenvolvimento incremental da estratégia são comuns nas organizações e os seus gestores percebem vantagens nessa forma de gerir a estratégia. Contudo, existem riscos de deslize estratégico. Efectue sugestões para evitar o deslize em organizações que desenvolvam a sua estratégia de forma incremental.
• Desenvolva uma análise ao ambiente geral de uma organização à sua escolha (considere, por exemplo, a organização onde trabalha). Quais são as influências do ambiente geral fundamentais? Quais são as principais forças de mudança? Explique.

Empreender na Escola Secundária de Monção

É isso mesmo. O evento está programado para quinta-feira, dia 31, pelas 15:00 horas, algures na Escola Secundária de Monção. Evidentemente, a apresentação e a conversa será sobre empreendedorismo.

Colori di Corricella

Colori di Corricella, a photo by napoli_centrale on Flickr.

Tópicos (8)

Heiner Evanschitzky (University of Strathclyde), Florian v. Wangenheim (Technische Universitaet Muenchen) e David M. Woisetschläger (TU Dortmund University) coordenaram um número do Industrial Marketing Management dedicado ao tema de "service and solution innovation".

«Companies are moving from selling pure products or services to selling complex solutions consisting of hybrid bundles of interrelated services and goods. A solution, from the customer's point of view, can be understood as a relational process comprising the definition of the customer requirements, customization and integration of goods and services, their deployment, and post-deployment customer support. New opportunities and challenges for companies arise through an increased demand for solutions. Innovation for complex solutions does not function in the same way as product innovation. For example, the elements of integrated solutions have divergent innovation and lifetime cycles. Throughout the entire innovation cycle, therefore, manufacturers need to rethink their processes and come up not only with services and solutions, but also with new business models and processes for innovation generation. Also, the definition of a solution as an ongoing business relationship implies possibilities for further developing the solution after its implementation through, e.g., modifications, upgrades, cross-selling etc.

. How does the services & solution business change innovation management for manufacturers?
. How do firms innovate within business solution relationships?
. Which parts of the innovation cycle are affected by a services and solution strategy?
. How can innovation cycles for solutions be managed? How can firms deal with the challenge of divergent innovation and lifetime cycles?
. How is the introduction of services and solution different from the introduction of manufactured goods?
. What are enablers and drivers of solutions and solution offerings and how does solution business (as opposed to product or service business) and its drivers change firm-customer interfaces
. Should all firms strive to become solution sellers? Why do some firms (both on the provider and the customer side) refrain from solutions? What are the risks and barriers to purchasing and selling solutions?
. How can added-value delivered by integrated solutions be conceptualized and measured?
. How can value networks be developed and managed to effectively create and deliver solutions?
. What transformations in organizational structure are required for the provision of solutions?
. Which aspects of company culture are critical for successful solution innovation?
. What are the antecedents and consequences of solution orientation?
. What role should the sales force play in the process of solution innovations?
. What are appropriate techniques to elucidate customer requirements for business solutions?
. How can companies use requirement engineering in the context of solution innovations?
. Is the level of customer expertise and integrating enhancing or decreasing the quality of solution innovation results?
. What are differences between business solution and consumer solutions?»

My Little Vineyard

My Little Vineyard, a set on Flickr.

Desafios e martírios

Cada um é maluco à sua medida. A mim já me tinha ocorrido ir de Braga a Fátima numa Vespa LX50! Como na altura descrevi em algumas entradas deste blogue foi simultaneamente um grande desafio mas também um martírio dos grandes. Por isso, quando agora soube que o meu amigo do Vermelho Sangue tinha um projecto de ir de Aveiro a Londres numa outra Vespa que entretanto abandonou, fico feliz por ele. É que há coisas que um homem só deve fazer enquanto não é Pai e não tem encargos!

Google com mais potencial

Empreendedorismo e inovação com conselho

Registe-se a criação do Conselho Nacional para o Empreendedorismo e a Inovação. De acordo com nota governamental, este conselho «tem por missão aconselhar o Governo em matérias relacionadas com a política nacional para o empreendedorismo e para a inovação, competindo-lhe, em particular, a definição das áreas e dos sectores prioritários no âmbito destas políticas, bem como a articulação transversal e interministerial nas áreas da inovação, do empreendedorismo e da investigação aplicada». É presidido pelo Primeiro-Ministro e inclui as seguintes personalidades: Eduardo Marçal Grilo, Administrador da Fundação Calouste Gulbenkian; Emídio Gomes, Pró-Reitor da Universidade do Porto; Francisco Veloso, Professor da Universidade Católica; Joana Vasconcelos, artista plástica e empreendedora; João Picoito, Responsável da Nokia-Siemens para a Europa do Sul, Europa de Leste e Europa Central; José Epifânio da Franca, Presidente da Sociedade Capital de Risco Pública; Luis Portela, Presidente do Conselho de Administração da Bial; Miguel Pina e Cunha, Diretor Académico do Lisbon NBA; Miguel Pina Martins, Presidente da Aqua F.; Rui Paiva, Administrador da Sonaecom; Leonor Beleza, Presidente da Fundação Champalimaud; António Murta, Diretor da Pathena; Carlos Moreira da Silva, Presidente da COTEC Portugal; Joaquim Sérvulo Rodrigues, CEO da Espírito Santo Ventures; e Norberto Guimarães, Gestor de Produto Sénior na Google.

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